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InoReader
Muito se tem falado sobre a relação do Twitter e das empresas. Mas esse canal de informação e de comunicação, que se tornou poderoso em tão pouco tempo de existência, tem um papel muito maior na relação das corporações com o consumidor.
Até pouco tempo, para reclamar, elogiar, tirar dúvidas sobre alguma marca ou serviço era utilizado o 0800, e ainda as cartas.
O Twitter veio modificar essa relação. Atualmente, ele é a rede social que mais cresce no Brasil, com aumento de 86%. O microblogging é conectado por 23% dos internautas brasileiros, o que representa o maior grau de penetração do mundo, segundo dados da comScore.
Pela facilidade e liberdade que o canal oferece, hoje em dia é muito comum o consumidor desabafar suas frustrações ou fazer elogios por meio da web. Pela praticidade e visibilidade, esse canal tem sido alvo de opiniões.
As empresas que se preocupam com a imagem, precisam, antes de tudo, estar a par do que andam falando de seus produtos pela rede. Hoje, uma informação negativa pode trazer sérias consequências e é perfeitamente possível não reverter um quadro negativo se as críticas avançarem de forma descontrolada.
O que eu proponho aqui é uma reflexão de como as empresas podem reverter esse quadro e utilizar o Twitter como um canal de relacionamento. Então, afirmo que as empresas devem investir! Por quê?
Se a rede social virou um poderoso canal de relacionamento com o consumidor, ela oferece vantagens únicas em relação ao telefone e ao e-mail. A ferramenta permite maior agilidade nas respostas, baixo custo operacional, gerenciamento de clima e grande potencial de gerar buzz positivo sobre a marca, uma vez que o bom atendimento via Twitter tende a ser repercutido em outros canais.
Como fazer isso? Práticas simples podem ser a chave para o bom relacionamento com o consumidor 3.0.
Para começar, deve-se estar atento ao que circula sobre a empresa. Uma busca de informações nas redes sociais pode ser o início.
Se uma marca identificar algo negativo, a resposta é essencial e tem que ser imediata. Dê atenção ao consumidor e, se tiver razão, assuma, mas sempre, 'conserte' de alguma forma.
Duas palavras são fundamentais para uma boa imagem: transparência e comunicação. As armas de uma boa empresa.
iMasters
Como encantar seu cliente
Atualmente, um grande dilema para as agências é como encantar seus clientes. Como as agências podem surpreender, inovar e, mais do que isso, gerar resultado para os negócios do cliente? Como aquela campanha, que para a agência pode ser linda, além de uma grande sacada, vai trazer resultados financeiros ao bolso do cliente? Como aquela super ideia fará o consumidor comprar o produto no ponto de venda? Os tempos de filmes e de sites bonitos se foram. Hoje, o que move as empresas são resultados!
Ganhar Cannes todo mundo quer, mas às vezes, uma campanha de varejo ao estilo Casas Bahia é melhor para todos os lados, tanto para o cliente que vende - e muito - como para a agência que o mantém em sua carteira.
Por mais "feia" que seja, se a campanha causa impacto no consumidor final, ele responde comprando, e a consequência dessa ação é um relacionamento duradouro. A prova disso é a própria Casas Bahia, que tem uma agência super criativa mas que faz campanhas estilo "varejão" para atender a necessidade do cliente. A agência faz e dá resultado. Nem mesmo a recente fusão da Casas Bahia com o Pão de Açúcar abalou o relacionamento do anunciante e sua agência, a Young&Rubican.
Um passo importante no encantamento: entender as necessidades do cliente e ter estratégia criativa para resolver o problema. O primeiro contato de uma agência com um cliente (que nesse momento ainda se chama "prospect") acontece através do atendimento/comercial da agência, que entra em contato com o marketing do anunciante solicitando uma reunião de apresentação do seu material.
O grande objetivo é: encantar o cliente. Se nesse momento a agência não conseguir o encantamento, pode ter certeza de que o tempo foi perdido, e a agência nunca mais será chamada para nada, nem mesmo para aqueles pequenos Jobs que ajudam as agências a conquistar o cliente - nesse caso, estou falando muito mais de um cenário para pequenas e médias agências do que as já tradicionais e mega-agências.
É a estratégia de "grão em grão a galinha enche o papo", que acontece com muitas agências de porte pequeno e médio. Através dessa estratégia de encantamento, fica mais fácil atender grandes anunciantes para projetos que as grandes agências não querem pegar, pois o lucro não compensa, mas que o anunciante precisa fazer.
Mais uma vez, vemos a necessidade de a agência em encantar o cliente. Não basta apenas fazer uma ótima apresentação para a equipe de marketing, conseguir ser aceito, receber um briefing (o que também poderia ser denominado como um "desafio") e apresentar ao cliente uma estratégia. Isso quando existe uma estratégia, porque a grande probabilidade é de ocorrer uma criação sem nenhum sentido com o objetivo esperado pelo cliente e uma estratégia de mídia sem "pé nem cabeça".
Se nessa etapa o cliente percebe que a agência não entendeu seu problema, não trouxe algo que mostre resultados ou que ficou confuso e talvez feito às pressas, a agência acabou de perder não apenas essa concorrência, como também o direito de participar de várias outras.
O cliente quer e precisa ser bem tratado. Se a agência pretende trabalhar com ele, é preciso mostrar mais do que inovação e criatividade. É preciso mostrar vontade de trabalhar com aquele cliente, com aquele produto ou serviço. A agência precisa encantar, não só no Power Point, mas também no relacionamento.
Para vencer a concorrência, não vai ser o Power Point bonito que o diretor de criação fez ou a pesquisa que o planejamento apresentou para embasar a estratégia que vão oferecer encantamento: são as vendas, ou melhor, os resultados da campanha que vão dizer se a estratégia e a criação eram ou não eficientes.
Para os profissionais de planejamento estratégico digital, ter obsessão por números passou de obrigatório para commodities. Precisamos entender o que se passa na cabeça do consumidor e como isso pode ser usado em uma estratégia matadora que gere resultado para o anunciante. Esse resultado é algo que devemos perseguir com toda eficiência. Devemos ser "viciados" em resultados!
Continuando o caminho árduo de uma agência para conquistar um cliente, após o encantamento da prospecção e nas primeiras concorrências, a agência pode até não ser a oficial do cliente, mas já começa a ganhar uma importância tão grande que quando menos se espera ela já está realizando trabalhos sem concorrência - naquele esquema em que o cliente tem uma necessidade, uma verba baixa e a agência se vira para entregar o famoso "mais por menos".
Em alguns casos, o lucro é mínimo, mas a agência faz, pois aquele cliente é estratégico, ou porque ele garante um FEE mensal que "paga as contas" ou ter esse cliente no portfólio abre possibilidades em clientes menores.
Uma agência de pequeno/médio porte que tem em sua carteira anunciantes multinacionais, mas também reserva espaço para as empresas de pequeno/médio porte conseguem ser reconhecidas de forma diferenciada e com mais abertura. Mais uma maneira de encantar o cliente assim que ele vê o portfólio com trabalhos realizados para grandes marcas.
Chega o momento em que a agência já tem uma importância enorme para o sucesso dos resultados do cliente. Ao longo do período de relacionamento, ela fez algumas ações que trouxeram os resultados esperados ao cliente (o ideal é trazer resultados ACIMA do esperado), e isso vai aumentando o nível de confiança dos decisores, além do volume de trabalho aumentando.
Nesse momento, os pequenos Jobs já estão nas mãos de outras agências que pretendem percorrer o mesmo caminho. A partir daí, a agência tem concorrência dos dois lados, das pequenas e das grandes que já atendem o cliente em outros segmentos e ficam com as maiores verbas, mas sabem que a agência está ali pronta para "abocanhar" parte dessa verba.
Esse é aquele momento em que: ou a agência encanta o cliente de forma avassaladora ou simplesmente não passa dessa fase. A partir de agora, os resultados serão mais exigidos, os projetos serão maiores, com mais verbas e, com isso, com maiores taxas de retorno.
Falando do mercado de agências digitais: se a agência faz um trabalho de redes sociais colocando a marca em Twitter, Blog, Orkut, Facebook, essa ação não tem um prazo de validade? Seria uma forma de relacionamento contínuo além dos novos Jobs, daí a agência ainda tem que manter no mesmo padrão? É justamente na forma de concilicar e conduzir novos trabalhos com jobs já feitos que percebemos outro ponto em que ou se encanta o cliente ou se perde.
As agências contratam um profissional para a função de 3 pessoas, logo, o tempo dessa pessoa é escasso e, por isso, vemos profissionais entrando às 9h e saindo às 23h quase que rotineiramente. É uma das características do nosso mercado que aceitamos e não cabe a mim discutir isso aqui, mas a falta de tempo é inimiga da perfeição, logo os trabalhos começam a sair "de qualquer jeito", e o cliente percebe isso no ato.
Atrasos começam a ocorrer, o atendimento começa a dar desculpas pelo não cumprimento de prazos, gerentes de projeto perdendo os cabelos e o pessoal do planejamento com apenas dois dias para planejar o ano do cliente. O encantamento se perde e, com isso, a conta da agência. Vale a pena economizar tanto?
Não importa em que momento você está com o seu cliente, mas é preciso motivá-lo e encantá-lo quase que diariamente. Quando dizem que o verdadeiro homem "não conquista várias mulheres por dia, e sim vários dias a mesma mulher", as agências deveriam usar "não se conquista várias contas por dia, e sim várias vezes ao dia a mesma conta".
iMasters
Ganhar Cannes todo mundo quer, mas às vezes, uma campanha de varejo ao estilo Casas Bahia é melhor para todos os lados, tanto para o cliente que vende - e muito - como para a agência que o mantém em sua carteira.
Por mais "feia" que seja, se a campanha causa impacto no consumidor final, ele responde comprando, e a consequência dessa ação é um relacionamento duradouro. A prova disso é a própria Casas Bahia, que tem uma agência super criativa mas que faz campanhas estilo "varejão" para atender a necessidade do cliente. A agência faz e dá resultado. Nem mesmo a recente fusão da Casas Bahia com o Pão de Açúcar abalou o relacionamento do anunciante e sua agência, a Young&Rubican.
Um passo importante no encantamento: entender as necessidades do cliente e ter estratégia criativa para resolver o problema. O primeiro contato de uma agência com um cliente (que nesse momento ainda se chama "prospect") acontece através do atendimento/comercial da agência, que entra em contato com o marketing do anunciante solicitando uma reunião de apresentação do seu material.
O grande objetivo é: encantar o cliente. Se nesse momento a agência não conseguir o encantamento, pode ter certeza de que o tempo foi perdido, e a agência nunca mais será chamada para nada, nem mesmo para aqueles pequenos Jobs que ajudam as agências a conquistar o cliente - nesse caso, estou falando muito mais de um cenário para pequenas e médias agências do que as já tradicionais e mega-agências.
É a estratégia de "grão em grão a galinha enche o papo", que acontece com muitas agências de porte pequeno e médio. Através dessa estratégia de encantamento, fica mais fácil atender grandes anunciantes para projetos que as grandes agências não querem pegar, pois o lucro não compensa, mas que o anunciante precisa fazer.
Mais uma vez, vemos a necessidade de a agência em encantar o cliente. Não basta apenas fazer uma ótima apresentação para a equipe de marketing, conseguir ser aceito, receber um briefing (o que também poderia ser denominado como um "desafio") e apresentar ao cliente uma estratégia. Isso quando existe uma estratégia, porque a grande probabilidade é de ocorrer uma criação sem nenhum sentido com o objetivo esperado pelo cliente e uma estratégia de mídia sem "pé nem cabeça".
Se nessa etapa o cliente percebe que a agência não entendeu seu problema, não trouxe algo que mostre resultados ou que ficou confuso e talvez feito às pressas, a agência acabou de perder não apenas essa concorrência, como também o direito de participar de várias outras.
O cliente quer e precisa ser bem tratado. Se a agência pretende trabalhar com ele, é preciso mostrar mais do que inovação e criatividade. É preciso mostrar vontade de trabalhar com aquele cliente, com aquele produto ou serviço. A agência precisa encantar, não só no Power Point, mas também no relacionamento.
Para vencer a concorrência, não vai ser o Power Point bonito que o diretor de criação fez ou a pesquisa que o planejamento apresentou para embasar a estratégia que vão oferecer encantamento: são as vendas, ou melhor, os resultados da campanha que vão dizer se a estratégia e a criação eram ou não eficientes.
Para os profissionais de planejamento estratégico digital, ter obsessão por números passou de obrigatório para commodities. Precisamos entender o que se passa na cabeça do consumidor e como isso pode ser usado em uma estratégia matadora que gere resultado para o anunciante. Esse resultado é algo que devemos perseguir com toda eficiência. Devemos ser "viciados" em resultados!
Continuando o caminho árduo de uma agência para conquistar um cliente, após o encantamento da prospecção e nas primeiras concorrências, a agência pode até não ser a oficial do cliente, mas já começa a ganhar uma importância tão grande que quando menos se espera ela já está realizando trabalhos sem concorrência - naquele esquema em que o cliente tem uma necessidade, uma verba baixa e a agência se vira para entregar o famoso "mais por menos".
Em alguns casos, o lucro é mínimo, mas a agência faz, pois aquele cliente é estratégico, ou porque ele garante um FEE mensal que "paga as contas" ou ter esse cliente no portfólio abre possibilidades em clientes menores.
Uma agência de pequeno/médio porte que tem em sua carteira anunciantes multinacionais, mas também reserva espaço para as empresas de pequeno/médio porte conseguem ser reconhecidas de forma diferenciada e com mais abertura. Mais uma maneira de encantar o cliente assim que ele vê o portfólio com trabalhos realizados para grandes marcas.
Chega o momento em que a agência já tem uma importância enorme para o sucesso dos resultados do cliente. Ao longo do período de relacionamento, ela fez algumas ações que trouxeram os resultados esperados ao cliente (o ideal é trazer resultados ACIMA do esperado), e isso vai aumentando o nível de confiança dos decisores, além do volume de trabalho aumentando.
Nesse momento, os pequenos Jobs já estão nas mãos de outras agências que pretendem percorrer o mesmo caminho. A partir daí, a agência tem concorrência dos dois lados, das pequenas e das grandes que já atendem o cliente em outros segmentos e ficam com as maiores verbas, mas sabem que a agência está ali pronta para "abocanhar" parte dessa verba.
Esse é aquele momento em que: ou a agência encanta o cliente de forma avassaladora ou simplesmente não passa dessa fase. A partir de agora, os resultados serão mais exigidos, os projetos serão maiores, com mais verbas e, com isso, com maiores taxas de retorno.
Falando do mercado de agências digitais: se a agência faz um trabalho de redes sociais colocando a marca em Twitter, Blog, Orkut, Facebook, essa ação não tem um prazo de validade? Seria uma forma de relacionamento contínuo além dos novos Jobs, daí a agência ainda tem que manter no mesmo padrão? É justamente na forma de concilicar e conduzir novos trabalhos com jobs já feitos que percebemos outro ponto em que ou se encanta o cliente ou se perde.
As agências contratam um profissional para a função de 3 pessoas, logo, o tempo dessa pessoa é escasso e, por isso, vemos profissionais entrando às 9h e saindo às 23h quase que rotineiramente. É uma das características do nosso mercado que aceitamos e não cabe a mim discutir isso aqui, mas a falta de tempo é inimiga da perfeição, logo os trabalhos começam a sair "de qualquer jeito", e o cliente percebe isso no ato.
Atrasos começam a ocorrer, o atendimento começa a dar desculpas pelo não cumprimento de prazos, gerentes de projeto perdendo os cabelos e o pessoal do planejamento com apenas dois dias para planejar o ano do cliente. O encantamento se perde e, com isso, a conta da agência. Vale a pena economizar tanto?
Não importa em que momento você está com o seu cliente, mas é preciso motivá-lo e encantá-lo quase que diariamente. Quando dizem que o verdadeiro homem "não conquista várias mulheres por dia, e sim vários dias a mesma mulher", as agências deveriam usar "não se conquista várias contas por dia, e sim várias vezes ao dia a mesma conta".
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Gran Turismo 5 Prize Cars List
| LICENSE TESTS | ||
|---|---|---|
| B License | 🥉 Bronze | 🚗 2003 Mazda Demio Sport 🅾️ |
| 🥈 Silver | 🚗 2007 Daihatsu OFC-1 Concept 🅿️ | |
| 🥇 Gold | 🚗 2000 TommyKaira ZZ-S 🅾️ | |
| A License | 🥉 Bronze | 🏎️ 2001 Nissan mm-R Cup Car 🅾️ |
| 🥈 Silver | 🚗 2001 Mazda Atenza Concept 🅾️ | |
| 🥇 Gold | 🚗 1989 Isuzu 4200R Concept 🅿️ | |
| IC License | 🥉 Bronze | 🚗 2002 Acura DN-X Concept 🅾️ |
| 🥈 Silver | 🚗 2002 Autobacs Garaiya 🅾️ | |
| 🥇 Gold | 🚗 2001 Nissan GT-R Tokyo Motor Show Concept 🅾️ | |
| IB License | 🥉 Bronze | 🚗 1991 Mazda Eunos Roadster NA J-Limited 🅿️ |
| 🥈 Silver | 🚗 1989 Mitsubishi HSR-II Concept 🅾️ | |
| 🥇 Gold | 🏎️ 1968 Honda S800 RSC Race Car 🅾️ | |
| IA License | 🥉 Bronze | 🚗 2004 Dodge RAM 1500 LARAMIE Hemi Quad Cab 🅾️ |
| 🥈 Silver | 🚗 2004 Land Rover Range Stormer Concept 🅾️ | |
| 🥇 Gold | 🚗 2005 Ford GT (No Stripes) 🅾️ | |
| S License | 🥉 Bronze | 🚗 2004 Opera Performance Honda S2000 🅿️ |
| 🥈 Silver | 🚗 2005 Mazda MX-Crossport Concept 🅾️ | |
| 🥇 Gold | 🚗 2009 Nissan GT-R Spec-V GT Academy Version 🅿️ | |
Fórmula Palmer Audi encerra suas atividades após treze anos
O carro que fazia parte da categoria era construído pela Van Diemen, de propriedade da Panoz, e o motor era Audi, 1.8 20 válvulas, turboalimentado.
Jonathan Palmer continuará a organizar a Fórmula 2 e a British Superbikes, assim como gerenciar os circuitos de Brands Hatch, Oulton Park, Snetterton, Cadwell Park e Bedford Autodrome, com sua empresa, a MotorSport Vision.
FORMULA PALMER AUDI CHAMPIONSHIP ENDS AFTER 13 SUCCESSFUL YEARS
An important era in British motor racing ends this year with the final Formula Palmer Audi Championship races having been run bringing a close to the popular series using Audi engines after 13 years.
The championship featuring identical specification single-seaters utilised Audi's 1.8-litre turbocharged petrol engine and was set up and run by Britain's former Grand Prix driver Jonathan Palmer to give aspiring young drivers aiming for F1 an alternative to the established but expensive Formula Three class.
Incredibly, considering there were 260 races, each one comprising of between 20-25 cars over the last 13 years covering almost 1.5million racing miles, there were only two retirements in races attributed to an engine component failure.
"The power unit was carefully chosen," reflects Palmer, Chief Executive of MotorSport Vision which owns and operates Brands Hatch, Oulton Park, Snetterton, Cadwell Park and Bedford Autodrome.
"We wanted 250bhp with the greatest reliability, consistency and of course, low cost. The only way to achieve it was through a standard production engine and to keep the weight down, that meant it needed to be small capacity and turbocharged – an engine philosophy soon to reappear in Formula One.
"An evaluation of all such production engines identified Audi's 1.8 litre 20 valve turbo unit as the most suitable. It was to prove an outstanding success and a great strength of FPA, particularly with Mountune's development and management."
Many young drivers trying to reach F1 found that the financial hurdle to progressing their careers was simply too high to clear in the mid 1990s and Palmer came up with this cheaper, yet ultra-professionally run alternative.
Palmer added: "Providing identical cars was important but what was critical to achieving the objective of high quality but low cost was to innovate and operate all the cars by just one team, which would apply exactly the same methodology to the running of the Van Diemen single-seater cars.
"I'm extremely proud of Formula Palmer Audi. It provided hundreds of drivers with affordable, fair single seater racing to help their careers, as intended, and was run with total integrity for 13 years since the day it began.
"I conceived FPA because of my love of motor racing and respect for the efforts and ambitions of budding F1 drivers and their families, having been there myself with only funding that I could generate on my own."
Inaugural FPA champion Justin Wilson's great success, going on to win the F3000 championship, race in F1 and now be a top IRL driver, has always been FPA's proudest achievement. Many other drivers such as Andy Priaulx, Robbie Kerr, Rob Huff, Darren Turner and Giorgio Pantano have also proven their ability in FPA.
Running FPA provided Palmer and his MotorSport Vision operation with the necessary experience to launch the FIA Formula Two Championship in 2009 – another series that has utilized an Audi powerplant since its inception.
Diferenciações funcionais do SAC para e-commerce
O aumento das vendas do comércio eletrônico (há lojas com mais de 60 mil entregas por dia) está mostrando que os sistemas tradicionais de distribuição não têm respondido às suas necessidades de informações. Gradualmente, o comércio eletrônico singulariza-se face ao varejo tradicional impondo a necessidade de processos logísticos e pós-venda específicos.
Este artigo tem a finalidade de explicar por que os sistemas genéricos de SAC são insuficientes para suportar o pós-venda do comércio eletrônico. Para entender a questão, é necessário revisar as principais características operacionais da venda não presencial.
Quando um consumidor faz uma compra em uma loja virtual, efetua o pagamento antes da entrega, o que lhe dá mais direitos e, ao mesmo tempo, aumenta o comprometimento da loja. O prazo de entrega é estabelecido no fechamento do pedido, começando a contar após o processamento do pagamento.
Na sequência, o cliente recebe notificação de que seu pedido foi incluído com sucesso e será submetido a todos os processos de atendimento: reserva de estoque ou requisição de compra, análise de risco (fraude), processamento do pagamento, atendimento físico e transporte.
Após o pagamento, o cliente recebe nova notificação contendo a data de entrega prometida, calculada a partir dos tempos padrão da reposição de estoque, do atendimento físico e do transporte. Qualquer desvio desses padrões implica em atraso.
Além disso, o cliente pode cancelar o pedido a qualquer momento, independentemente do estágio de atendimento em que ele se encontra. Nesse caso, o sistema interromper o fluxo do atendimento e, automaticamente, reverter as atividades já realizadas.
Como a compra foi feita a partir da visualização do item e de sua especificação técnica, o comprador poder desistir da compra até sete dias corridos após a entrega, independentemente do motivo. Caso o pedido esteja embarcado, são gerados avisos à transportadora para não concluir a entrega e para o cliente não recebê-la. São frequentes erros de endereço e de ausência do cliente, implicando na necessidade de contato com o cliente para o encerramento da entrega.
Após a entrega e até 30 dias depois da compra, o cliente pode devolver a mercadoria caso o produto apresente qualquer defeito técnico. Nesse caso, a loja tem a obrigação de coletar a mercadoria e de bancar o frete.
Das características operacionais derivam as seguintes atividades de pós-venda, típicas do Serviço de Atendimento ao Consumidor:
* Informar ao cliente o estágio de atendimento em que se encontra o pedido;
* Contatar clientes para completar entregas em caso de erro de endereço ou de ausência;
* Cancelar pedido de cliente antes do faturamento (1% das vendas);
* Atender solicitação de devolução total ou parcial de mercadoria (3,5% das vendas);
* Gerar pedido de reposição em caso de troca;
* Gerar crédito em caso de devolução, troca por valor menor ou cancelamento;
* Solicitar a emissão de Nota Fiscal de Entrada para coleta;
* Liberar reembolso de reposição e/ou crédito a partir da chegada da devolução;
* Repor massivamente os pedidos em caso de roubo ou de extravio de carga;
* Acompanhar o tracking da reversa para fornecer informações completas sobre o processo de devolução;
* Integrar laudo técnico ao processo de devolução.
As funções acima descritas, próprias do comércio eletrônico, impõem necessidades técnicas ao sistema que apoia o SAC:
O operador, ao atender um cliente, deve ter uma visão panorâmica das informações do pedido alvo: o percurso de atendimento e reversa, e-mails emitidos/recebidos pelo cliente, conversações via chat, telefone ou fax, tarefas geradas, pedidos de reposição associados e créditos gerados.
O SAC deve ser integrado com ERP, WMS e Gestão de Transporte, permitindo que as devoluções e os cancelamentos possam ser completamente realizados por um único operador numa mesma operação.
Há necessidade de um Workflow, cujo campo de atuação abranja inteiramente o processo de atendimento de pedidos de venda, englobando todas as peças de software envolvidas: ERP, WMS, Gestão de Transporte e SAC. Nesse Workflow, é necessário programar ações a serem automaticamente disparadas (procedures, e-mails e tarefas) a partir dos pontos de controle do roteiro integral dos pedidos.
O sistema deve ser capaz de tratar os desvios operacionais de cada um dos processos de atendimento com a finalidade de notificar as irregularidades para pronta correção.
Os sistemas tradicionais de SAC, ao se proporem apoiar a solução de todos os problemas, são obrigados a fracionar o processo de atendimento em redes de atividades distribuídas entre vários operadores, comprometendo a performance, aumentando postos de trabalho e dificultando o controle.
O caráter geral da solução dificulta sua integração com os demais sistemas, impedindo o automatismo necessário ao acelerado ritmo do e-commerce. Somente as questões simples são resolvidas com uso de grande aparato técnico, porém, a natureza do atendimento aos clientes na venda não presencial é muito complexo e diversificado. Para dar um exemplo dessas necessidades, caso uma loja capture 30.000 pedidos por dia, são realizadas 1.500 devoluções e 450 cancelamentos diários e, pior, tais clientes, em geral, não solicitam esses serviços com paciência e bom humor.
Após a especialização do ERP, WMS e Gestão de Transporte para o e-commerce, o SAC também se singulariza. Na realidade, o SAC deve ser considerado com peça integrante do Back-office do e-commerce, integrando-se profundamente com ERP, WMS e Gestão de Transporte.
iMasters
Este artigo tem a finalidade de explicar por que os sistemas genéricos de SAC são insuficientes para suportar o pós-venda do comércio eletrônico. Para entender a questão, é necessário revisar as principais características operacionais da venda não presencial.
Quando um consumidor faz uma compra em uma loja virtual, efetua o pagamento antes da entrega, o que lhe dá mais direitos e, ao mesmo tempo, aumenta o comprometimento da loja. O prazo de entrega é estabelecido no fechamento do pedido, começando a contar após o processamento do pagamento.
Na sequência, o cliente recebe notificação de que seu pedido foi incluído com sucesso e será submetido a todos os processos de atendimento: reserva de estoque ou requisição de compra, análise de risco (fraude), processamento do pagamento, atendimento físico e transporte.
Após o pagamento, o cliente recebe nova notificação contendo a data de entrega prometida, calculada a partir dos tempos padrão da reposição de estoque, do atendimento físico e do transporte. Qualquer desvio desses padrões implica em atraso.
Além disso, o cliente pode cancelar o pedido a qualquer momento, independentemente do estágio de atendimento em que ele se encontra. Nesse caso, o sistema interromper o fluxo do atendimento e, automaticamente, reverter as atividades já realizadas.
Como a compra foi feita a partir da visualização do item e de sua especificação técnica, o comprador poder desistir da compra até sete dias corridos após a entrega, independentemente do motivo. Caso o pedido esteja embarcado, são gerados avisos à transportadora para não concluir a entrega e para o cliente não recebê-la. São frequentes erros de endereço e de ausência do cliente, implicando na necessidade de contato com o cliente para o encerramento da entrega.
Após a entrega e até 30 dias depois da compra, o cliente pode devolver a mercadoria caso o produto apresente qualquer defeito técnico. Nesse caso, a loja tem a obrigação de coletar a mercadoria e de bancar o frete.
Das características operacionais derivam as seguintes atividades de pós-venda, típicas do Serviço de Atendimento ao Consumidor:
* Informar ao cliente o estágio de atendimento em que se encontra o pedido;
* Contatar clientes para completar entregas em caso de erro de endereço ou de ausência;
* Cancelar pedido de cliente antes do faturamento (1% das vendas);
* Atender solicitação de devolução total ou parcial de mercadoria (3,5% das vendas);
* Gerar pedido de reposição em caso de troca;
* Gerar crédito em caso de devolução, troca por valor menor ou cancelamento;
* Solicitar a emissão de Nota Fiscal de Entrada para coleta;
* Liberar reembolso de reposição e/ou crédito a partir da chegada da devolução;
* Repor massivamente os pedidos em caso de roubo ou de extravio de carga;
* Acompanhar o tracking da reversa para fornecer informações completas sobre o processo de devolução;
* Integrar laudo técnico ao processo de devolução.
As funções acima descritas, próprias do comércio eletrônico, impõem necessidades técnicas ao sistema que apoia o SAC:
O operador, ao atender um cliente, deve ter uma visão panorâmica das informações do pedido alvo: o percurso de atendimento e reversa, e-mails emitidos/recebidos pelo cliente, conversações via chat, telefone ou fax, tarefas geradas, pedidos de reposição associados e créditos gerados.
O SAC deve ser integrado com ERP, WMS e Gestão de Transporte, permitindo que as devoluções e os cancelamentos possam ser completamente realizados por um único operador numa mesma operação.
Há necessidade de um Workflow, cujo campo de atuação abranja inteiramente o processo de atendimento de pedidos de venda, englobando todas as peças de software envolvidas: ERP, WMS, Gestão de Transporte e SAC. Nesse Workflow, é necessário programar ações a serem automaticamente disparadas (procedures, e-mails e tarefas) a partir dos pontos de controle do roteiro integral dos pedidos.
O sistema deve ser capaz de tratar os desvios operacionais de cada um dos processos de atendimento com a finalidade de notificar as irregularidades para pronta correção.
Os sistemas tradicionais de SAC, ao se proporem apoiar a solução de todos os problemas, são obrigados a fracionar o processo de atendimento em redes de atividades distribuídas entre vários operadores, comprometendo a performance, aumentando postos de trabalho e dificultando o controle.
O caráter geral da solução dificulta sua integração com os demais sistemas, impedindo o automatismo necessário ao acelerado ritmo do e-commerce. Somente as questões simples são resolvidas com uso de grande aparato técnico, porém, a natureza do atendimento aos clientes na venda não presencial é muito complexo e diversificado. Para dar um exemplo dessas necessidades, caso uma loja capture 30.000 pedidos por dia, são realizadas 1.500 devoluções e 450 cancelamentos diários e, pior, tais clientes, em geral, não solicitam esses serviços com paciência e bom humor.
Após a especialização do ERP, WMS e Gestão de Transporte para o e-commerce, o SAC também se singulariza. Na realidade, o SAC deve ser considerado com peça integrante do Back-office do e-commerce, integrando-se profundamente com ERP, WMS e Gestão de Transporte.
iMasters
Uma volta de mil dólares em Nürburgring
Um novo sistema para estacionar bicicletas?
Um equipamento inusitado para proteger sua bicicleta dos ladrões foi criado. Trata-se de um robô que deixa sua bicicleta pendurada no alto de qualquer poste! Basta engatar o equipamento em torno do poste, pendurar a bicicleta e apertar um botão do controle remoto. O robô escalará o poste, erguendo a bicicleta até a altura desejada pelo proprietário, ou o final do poste, ou o alcance máximo do controle remoto, o que acontecer primeiro...
Na verdade, este equipamento não será produzido em escala industrial. Foi um conceito inventado por uma agência de publicidade, e não foi para uma fabricante de bicicletas, nem ao menos uma corretora de seguros, mas para, pasmem, uma loja de eletrônicos.
O que acontece no Gran Turismo 5 quando um Posche 911 bate no seu Nissan GT-R?
Você é carregado por um Lamborghini Gallardo!
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