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A inovação com base no conhecimento
Segundo dados do Banco Internacional do Desenvolvimento, o Brasil lidera o ranking da inovação tecnológica na América Latina, à frente inclusive do Chile. Porém, poucas empresas brasileiras - não importa o porte - investem em inovação. O grande motivo da falta de empenho dos empresários nesse quesito é a burocracia: embora existam programas do governo que incentivem a busca por formas de inovar, muitas companhias não atendem aos pré-requisitos e acabam desistindo do crédito.
Tanto o governo quanto a iniciativa privada têm responsabilidade nesse quadro. Apenas 0,59% do PIB brasileiro é destinado para a área de pesquisa e desenvolvimento. O setor empresarial investe somente 0,5% do seu faturamento em P&D, montante irrisório se considerarmos que, nos países de primeiro mundo, as empresas chegam a investir 70% de todo seu lucro em P&D.
Um dos maiores gargalos para a inovação tecnológica no Brasil é a falta de pessoas preparadas para inovar, sobretudo porque as próprias empresas não estimulam a criatividade. Uma pesquisa realizada pelo Sebrae-SP, envolvendo 450 empresas pequenas e médias, indicou que, em 90% delas, só os sócios identificam novas oportunidades. Somente 9% dessas companhias oferecem prêmios para estimular as ideias dos colaboradores. Esses dados só reforçam a tese de que poucas empresas enxergam a inovação como um meio de incrementar a lucratividade e de avançar em novos mercados.
Isso vai de encontro aos objetivos de negócios estipulados na maioria das organizações, uma vez que todas querem se posicionar como inovadoras. Mas grande parte só visa a lucros e à redução de custos, esquecendo-se de que a base da inovação está no conhecimento, na valorização das ideias e na qualidade do ambiente oferecido aos colaboradores. Sem essa base, torna-se impossível o sonho de alcançar resultados aliados à sustentabilidade.
Também é importante que as empresas tenham sempre em mente que não existe inovação sem conhecimento, pois ninguém inova em algo que não conhece. Portanto é fundamental que as companhias mapeiem seus estoques de conhecimento, criando mecanismos de captura e retenção desse conhecimento. Com isso, fica mais fácil utilizar de forma acertiva o ativo intelectual, gerando inovação de forma mais produtiva, envolvendo as pessoas que fazem diferença em determinado assunto.
Um outro ponto a se considerar é a chegada da Geração Y aos cargos estratégicos. Trata-se de uma garotada altamente conectada, antenada a tudo o que é novo e que representa uma excelente fonte de inovação. Esses jovens têm ânsia de aprender, não gostam de hierarquia e adoram trabalhar em equipe.
Sedento por conhecimento e ascensão, o funcionário Y é um questionador nato que interage, compete, fornece e exige feedbacks rápidos. Por isso preza tanto a colaboração e a troca de experiências. Mas há um detalhe: apesar de trazer uma bagagem intelectualmente tecnológica de peso, não é regra que seja capaz de expor esse conhecimento por meio de uma conversa, principalmente com a "velha guarda". Tão focado em tecnologias e tendências, às vezes exprime melhor suas ideias por meio de comunidades e fóruns de debates virtuais, os quais domina com maestria.
O grande desafio será potencializar essa meninada, trabalhando a gestão da empresa a partir de conceitos da Web 2.0. Apesar de ainda haver questionamentos sobre esse tipo de inovação aberta e acessível, ela já pode ser considerada uma questão de sobrevivência para organizações de sucesso. Na Braskem, por exemplo, 25% dos pesquisadores são colaboradores externos; na Procter e Gamble, 50% dos produtos são desenvolvidos com base em co-criação; e na Natura, 50 a cada 100 projetos em curso são feitos em rede. Estas, sim, estão indo além dos muros, reduzindo time-to-market e custos.
A inovação com base no conhecimento é uma barreira difícil de ser ultrapassada, mas imprescindível para as empresas que desejam alcançar competitividade e desenvolvimento sustentado. Está mais do que provado que os investimentos assertivos em inovação refletem na produtividade da equipe, na maneira como os colaboradores pensam e, consequentemente, na criação de oportunidades de negócios. E quando é assim, todos saem ganhando: empresa e funcionários.
iMasters
Tanto o governo quanto a iniciativa privada têm responsabilidade nesse quadro. Apenas 0,59% do PIB brasileiro é destinado para a área de pesquisa e desenvolvimento. O setor empresarial investe somente 0,5% do seu faturamento em P&D, montante irrisório se considerarmos que, nos países de primeiro mundo, as empresas chegam a investir 70% de todo seu lucro em P&D.
Um dos maiores gargalos para a inovação tecnológica no Brasil é a falta de pessoas preparadas para inovar, sobretudo porque as próprias empresas não estimulam a criatividade. Uma pesquisa realizada pelo Sebrae-SP, envolvendo 450 empresas pequenas e médias, indicou que, em 90% delas, só os sócios identificam novas oportunidades. Somente 9% dessas companhias oferecem prêmios para estimular as ideias dos colaboradores. Esses dados só reforçam a tese de que poucas empresas enxergam a inovação como um meio de incrementar a lucratividade e de avançar em novos mercados.
Isso vai de encontro aos objetivos de negócios estipulados na maioria das organizações, uma vez que todas querem se posicionar como inovadoras. Mas grande parte só visa a lucros e à redução de custos, esquecendo-se de que a base da inovação está no conhecimento, na valorização das ideias e na qualidade do ambiente oferecido aos colaboradores. Sem essa base, torna-se impossível o sonho de alcançar resultados aliados à sustentabilidade.
Também é importante que as empresas tenham sempre em mente que não existe inovação sem conhecimento, pois ninguém inova em algo que não conhece. Portanto é fundamental que as companhias mapeiem seus estoques de conhecimento, criando mecanismos de captura e retenção desse conhecimento. Com isso, fica mais fácil utilizar de forma acertiva o ativo intelectual, gerando inovação de forma mais produtiva, envolvendo as pessoas que fazem diferença em determinado assunto.
Um outro ponto a se considerar é a chegada da Geração Y aos cargos estratégicos. Trata-se de uma garotada altamente conectada, antenada a tudo o que é novo e que representa uma excelente fonte de inovação. Esses jovens têm ânsia de aprender, não gostam de hierarquia e adoram trabalhar em equipe.
Sedento por conhecimento e ascensão, o funcionário Y é um questionador nato que interage, compete, fornece e exige feedbacks rápidos. Por isso preza tanto a colaboração e a troca de experiências. Mas há um detalhe: apesar de trazer uma bagagem intelectualmente tecnológica de peso, não é regra que seja capaz de expor esse conhecimento por meio de uma conversa, principalmente com a "velha guarda". Tão focado em tecnologias e tendências, às vezes exprime melhor suas ideias por meio de comunidades e fóruns de debates virtuais, os quais domina com maestria.
O grande desafio será potencializar essa meninada, trabalhando a gestão da empresa a partir de conceitos da Web 2.0. Apesar de ainda haver questionamentos sobre esse tipo de inovação aberta e acessível, ela já pode ser considerada uma questão de sobrevivência para organizações de sucesso. Na Braskem, por exemplo, 25% dos pesquisadores são colaboradores externos; na Procter e Gamble, 50% dos produtos são desenvolvidos com base em co-criação; e na Natura, 50 a cada 100 projetos em curso são feitos em rede. Estas, sim, estão indo além dos muros, reduzindo time-to-market e custos.
A inovação com base no conhecimento é uma barreira difícil de ser ultrapassada, mas imprescindível para as empresas que desejam alcançar competitividade e desenvolvimento sustentado. Está mais do que provado que os investimentos assertivos em inovação refletem na produtividade da equipe, na maneira como os colaboradores pensam e, consequentemente, na criação de oportunidades de negócios. E quando é assim, todos saem ganhando: empresa e funcionários.
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Redes Sociais: olhe primeiro para dentro da própria empresa
Como não poderia ser diferente, a grande maioria das empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes, perceberam o poder das redes sociais e resolveram entrar de cabeça no mundo virtual. Maravilha! Muitas delas foram atrás de pesquisas para analisar a melhor maneira de utilizar essa poderosa ferramenta de marketing, contrataram consultores, desenvolveram departamentos, envolveram as áreas de recursos humanos, assessoria de imprensa, comunicação, entre outros. Até aqui, ainda uma maravilha.
Criaram seus perfis, foram a campo e estão ouvindo seus diferentes públicos - ao menos afirmam isso. Batem no peito e dizem: "eu entendo meu público. Eu estou me relacionando com ele".
Aí vem a pergunta: "Será mesmo?"
Reflita aí por um minuto.
Relfetiu? O que você acha?
Para embasar esse artigo, vamos às definições de Redes Sociais:
Mesmo com a mudança de comportamento do consumidor, as empresas mais querem falar do que ouvir. Elas mantêm o relacionamento com os clientes apenas pensando na forma em que vai usar o canal para falar com ele. Deveria ser o contrário, elas deveriam refletir na forma como podem ouvir o que o cliente tem a dizer.
O comportamento humano mostra que o desejo de falar é maior do que o de ouvir. Preste atenção em suas conversas. Enquanto a pessoa está falando, você já está pensando o que irá responder, como irá persuadi-la, como irá impor seu ponto de vista. Poucos são aqueles que ouvem. Se você está sendo criticado então, a coisa piora muito. A crítica está sendo feita e você já está analisando como irá se defender. Se pessoalmente já é assim, imagina no âmbito empresa/consumidor?
Antes de tentar um relacionamento externo, as empresas deveriam olhar pra dentro de sua estrutura interna.
As empresas (entenda-se diretores, gerentes e outros com cargos superiores) querem entender o mercado, os públicos consumidores, mas não percebem que esse processo começa ali mesmo, dentro da empresa, com seus funcionários.
Elas decidem como deve ser a utilização das redes sociais, e esquecem de perguntar a seus colaboradores o que eles pensam disso, como eles enxergam. Não se dão nem ao trabalho de ouvir essas opiniões.
Como uma empresa pode afirmar que ouve seus clientes se ela não ouve seus funcionários?
Quantas vezes você foi perguntado por um superior sobre o que pensa das políticas adotadas pela empresa nas redes sociais? Quantas vezes você foi estimulado a contribuir com esse desenvolvimento?
Em geral, quando isso acontece, é que os resultados esperados não estão acontecendo, aí vem a pergunta: "Mas onde estamos errando?"
Periodicamente há discussões envolvendo a liberação ou não das redes sociais dentro das empresas. Apesar dos pontos de vista de quem concorda com a liberação e de quem é contra, "como uma empresa pode entender o mercado, os consumidores, se não pratica isso dentro da própria empresa"?
Já é sabido que o ativo mais importante de uma empresa são as pessoas que fazem essa empresa. Por que desprezá-los então?
É muito importante ouvir. Comece esse processo, ou tente resgatá-lo, com seu público interno. Ouça-o (é pra ouvir, e não falar). Descubra o que ele pode lhe oferecer.
Monitore o que eles falam nas redes sociais, como pensam. Mas não faça isso com objetivo de pegar alguma "escorregada" dele. Até quando o colaborador critica é uma oportunidade de entendê-lo, de analisar a crítica, e mostrar a ele que você preocupa-se com sua opinião.
iMasters
Criaram seus perfis, foram a campo e estão ouvindo seus diferentes públicos - ao menos afirmam isso. Batem no peito e dizem: "eu entendo meu público. Eu estou me relacionando com ele".
Aí vem a pergunta: "Será mesmo?"
Reflita aí por um minuto.
Relfetiu? O que você acha?
Para embasar esse artigo, vamos às definições de Redes Sociais:
Uma rede social é uma estrutura social composta por pessoas ou organizações, conectadas por um ou vários tipos de relações, que partilham valores e objetivos comuns. Uma das características fundamentais na definição das redes é a sua abertura e porosidade, possibilitando relacionamentos horizontais e não hierárquicos entre os participantes. Redes não são, portanto, apenas uma outra forma de estrutura, mas quase uma não estrutura, no sentido de que parte de sua força está na habilidade de se fazer e desfazer rapidamente. Muito embora um dos princípios da rede seja sua abertura e porosidade, por ser uma ligação social, a conexão fundamental entre as pessoas se dá através da identidade. "Os limites das redes não são limites de separação, mas limites de identidade. (...) Não é um limite físico, mas um limite de expectativas, de confiança e lealdade, o qual é permanentemente mantido e renegociado pela rede de comunicações.
Wikipédia
Mesmo com a mudança de comportamento do consumidor, as empresas mais querem falar do que ouvir. Elas mantêm o relacionamento com os clientes apenas pensando na forma em que vai usar o canal para falar com ele. Deveria ser o contrário, elas deveriam refletir na forma como podem ouvir o que o cliente tem a dizer.
O comportamento humano mostra que o desejo de falar é maior do que o de ouvir. Preste atenção em suas conversas. Enquanto a pessoa está falando, você já está pensando o que irá responder, como irá persuadi-la, como irá impor seu ponto de vista. Poucos são aqueles que ouvem. Se você está sendo criticado então, a coisa piora muito. A crítica está sendo feita e você já está analisando como irá se defender. Se pessoalmente já é assim, imagina no âmbito empresa/consumidor?
Antes de tentar um relacionamento externo, as empresas deveriam olhar pra dentro de sua estrutura interna.
As empresas (entenda-se diretores, gerentes e outros com cargos superiores) querem entender o mercado, os públicos consumidores, mas não percebem que esse processo começa ali mesmo, dentro da empresa, com seus funcionários.
Elas decidem como deve ser a utilização das redes sociais, e esquecem de perguntar a seus colaboradores o que eles pensam disso, como eles enxergam. Não se dão nem ao trabalho de ouvir essas opiniões.
Como uma empresa pode afirmar que ouve seus clientes se ela não ouve seus funcionários?
Quantas vezes você foi perguntado por um superior sobre o que pensa das políticas adotadas pela empresa nas redes sociais? Quantas vezes você foi estimulado a contribuir com esse desenvolvimento?
Em geral, quando isso acontece, é que os resultados esperados não estão acontecendo, aí vem a pergunta: "Mas onde estamos errando?"
Periodicamente há discussões envolvendo a liberação ou não das redes sociais dentro das empresas. Apesar dos pontos de vista de quem concorda com a liberação e de quem é contra, "como uma empresa pode entender o mercado, os consumidores, se não pratica isso dentro da própria empresa"?
Já é sabido que o ativo mais importante de uma empresa são as pessoas que fazem essa empresa. Por que desprezá-los então?
É muito importante ouvir. Comece esse processo, ou tente resgatá-lo, com seu público interno. Ouça-o (é pra ouvir, e não falar). Descubra o que ele pode lhe oferecer.
Monitore o que eles falam nas redes sociais, como pensam. Mas não faça isso com objetivo de pegar alguma "escorregada" dele. Até quando o colaborador critica é uma oportunidade de entendê-lo, de analisar a crítica, e mostrar a ele que você preocupa-se com sua opinião.
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McLaren MP4-12C GT3
Desenvolvido em conjunto com a CRS Racing, o MP4-12C GT3 possui carroceria mais larga, um novo splitter dianteiro, saias laterais revisadas, difusor traseiro retrabalhado, aberturas de ar maiores e direcionadores de fluxo de ar em fibra de carbono, além de um aerofólio traseiro.
O motor 3.8 V8, obviamente, modificado para competições, foi conectado a uma transmissão Ricardo com troca de marchas via borboletas no volante. A suspensão, ao contrário da versão de rua, possui barras estabilizadoras, já que o ProActive Chassis Control System, sistema eletrônico que controla a rolagem da suspensão, é proibido pela FIA.
Além disso, a suspensão foi completamente retrabalhada, depois de testes no simulador da McLaren. Adicionalmente, o sistema de freios recebeu um pacote eletrônico revisado com pinças Akebono.
De acordo com o diretor de test drives da McLaren, Chris Goodwin, "aqueles que viram a versão de produção do MP4-12C não ficarão surpresos com a atenção aos detalhes do carro de GT3, e os potenciais clientes podem esperar que a McLaren GT entregará um carro competitivo, e agora, começaremos um programa de desenvolvimento da aerodinâmica e dos testes de durabilidade".
O McLaren MP4-12C GT3 será testado em vários circuitos europeus aprovados pela FIA, antes de ser vendido a equipes privadas, em 2012.
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